上海到合肥货运 供应链的运作是公司的核心部门，很多情况下，又不仅仅是本公司内的问题，比如上游的供应商是否能按时发货，比如后勤保障体系的运行是否健康等，在这种情况下，供应链管理部门的协调能力变得至关重要。
只有将这些问题回答得很清楚，企业的供应链部门才能对营销战略有清晰透彻的理解，从而在运作上给予高效的配合，整个营销战略才能够得以顺利实施。在实战中，种种原因造成理想中配合并不是那么容易地解决，我另文阐述。
“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢?从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。
2. 订单完成的提前期：从客户发出订单到客户订单完成所需的平均提前期(以天数计)。
http://www.hefeiwl.cn/zhuanxianone.htm 3. 现金周转时间：企业以现金进行外部采购后，直至现金再流回到企业所需要的时间，即：
现金周转时间=库存的供应天数+应收款帐龄-应付款帐龄
这是三大核心指标，此外就是供应链管理本身的总成本，主要是人员和信息技术的投入。
可以看到，迅捷及时的交货服务，并不仅仅是为了取悦于客户，通过快速交货，订单完成的提前期得到缩短，从而缩短了库存供应天数，加速了现金流转，这对公司财务指标有直接的贡献。
在管理实践中，针对这些指标所采取的具体措施有以下几项：
1. 信息系统的整合。
http://www.hefeiwl.cn/zhuanxiantwo.htm 特别是全球化的电脑制造业，应该把信息系统整合放在首要的地位，应该充分利用全球的ERP，把各个区域的所有供应链相关的数据，如销售、库存等整合到可以共享的数据库中，提高整个供应链的数据可视化水平。当然，在这方面的投资是巨大的，而且需要供应链和其他功能部门的密切配合。但是，如果没有这项投入，很多决策就是盲人摸象，公司整体运作的效率和准确性就有问题。
2. 改善实体运作的模式。
这里要考虑两个原则。第一，有没有规模效益。建立配送中心就是典型的例子。配送中心的实质，就是将运作中，有共同作业流程的行为，集中到某一个或者少数几个地点统一实施，提高了作业效率。第二，减少不必要的实体流转环节。例如，不管是不是直销，都可以把货物直接送到客户手中，缩短了货物在途时间。
3. 提高需求预测的准确率，缩短综合计划周期。
对于很多企业而言，最难把握的运作问题之一就是需求预测。设计一套规范的流程，简化产品线的结构，对员工进行不断的培训，同时维护员工队伍的稳定性是实践中所采取的解决办法。这方面没有自动化的解决方案，需要依靠人的努力来实现。现在电脑厂商普遍采用了按周的计划流程，同时支持每天的微调，实现了对生产、销售和库存数据的实时跟踪，分析，及时调整，大大增强了计划的灵活性。
4. 推动供应商改进流程，缩短交货周期。
一个很典型的实践就是建立供应商管理库存(VMI)，要求主要部件的供应商在企业的总装厂周边建立仓库，可以随时对原材料进行补货，不仅缩短了供应商的供货周期，还大大提高了供应柔性。有的供应商可能基于成本考虑不愿意建立VMI，这时可以考虑引进第三方的合作伙伴来做。推动供应商改进流程，实际是延展了供应链管理的覆盖面，强化了与供应商的合作，将供应商纳入公司的核心运作体系。这对于提高企业的综合竞争实力是十分有益的。
把这些工作做扎实了，公司的成本优势才能够凸显出来，公司的服务水平才能够为客户所感知，在互联网的时代，市场信息越来透明，信息量越来越大，商家的竞争也越来越激烈，买方可以容易的获取所需要的信息，同时也越来越没有耐心等待，所以，品牌的可以让买方很快地建立对公司及产品的信任，而快速的交货可以很快地抓住机会，实现销售，从这个意义上，供应链是品牌价值实现的重要工具。
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